一、预算管理——基于战略目标构建测算平台

据《管理会计研究》201801期，时代中国通过构建相应的测算模型，通过战略模拟和推演，将战略量化到年度经营计划，并将此作为年度预算目标参与滚动预算，形成了年度经营计划上通战略、下联预算的上下贯通的预算管理体系，避免了在企业中所常见的战略与预算的脱节问题。其具体做法有：

，通过战略测算生成三年经营计划，确定企业年度目标。时代中国通过开展项目预算对现有资源进行盘点，与公司的战略目标进行比对，据此获取企业未来的战略缺口，通过拖拉拽的方式进行战略预估，真正做到盘家底、摸缺口、测目标，提前了解未来需要如何布局才能达成目标，并据此形成三年经营计划。为确保经营计划指标的科学性、合理性，时代中国搭建了标准的项目库和标准项目测算模型。项目库包含项目产品业态结构、项目分期假设、项目单方造价、项目去化、项目回款节奏、项目贷款假设等标准，为测算提供数据支撑；标准项目测算模型用于验证标准的合理性，在很大程度上保证了测算时数据的准确性。

第二，通过滚动测算对未来经营状况进行模拟、预测，为年度经营计划分解、量化提供支撑。时代中国根据面积（实际建造过程中与设计阶段发生偏差、设计变更）、价格、去化、节点（工程进度变化）、成本（设计变更导致的成本变更）的调整进行在建项目全周期的测算，通过到项目、到分期、到楼栋的滚动测算做经营模拟，借助滚动测算模型，实现每月的“复盘计划”，对项目进行全过程监控，实现环比可看改善、考核可盯完成、投资可对偏差的目的。

二、成本管理——价值链收缩视域下的成本结构

据《财会月刊》201802期，小米公司通过摒弃价值链上产品附加值较低的生产和销售环节，在价值链收缩的基础上进行关键要素投入，建立起以用户维护成本为核心的独特成本结构模式。为制造业企业提升价值链态位、培育成本竞争优势提供了实践参考。其值得借鉴之处有：

，企业优势资源决定企业的成本结构。小米公司在成立初期就充分认识到，人数高达上千万的粉丝群是其相对于其他手机厂商的优势资源。因此，小米对价值链上的大投入、低增值环节进行了一定程度的剥离，利用粉丝效应，充分发挥互联网优势，从外界获取资源。在从外部获取大量的互补性资源之后，小米大胆采用“按需定制”的生产模式，有效避免了建厂房、买设备等大额成本投入，同时对价值链进行横向延伸，将有限的成本资源投入附加值较高的研发与营销环节，形成特有的以客户关系维护成本为核心的成本结构。

第二，能力重构是企业成本结构匹配的核心。小米公司顾客独创价值模式下，创新能力、服务能力成为企业动态能力的重要组成部分。顾客需求高度差异化要求企业通过学习发掘，充分发挥信息网络优势，形成信息挖掘能力，在此基础上适时投入研发、营销成本，动态匹配创新能力、服务能力，实现顾客独创模式下的价值创造化。

第三，开放式的成本结构是企业价值创造的源泉。顾客满意是企业成本结构优化的最终目标。围绕顾客价值实施成本投入要求企业采用面向消费者的开放式成本结构，不断与外界环境进行物质、能量的交换，获取新的资源和能力来满足不断变化的顾客需求。小米公司的成本结构表现为以客户关系维护成本为主，前期以MIUI系统开发为核心，以客户关系维护为战略环节的针对性成本投入，充分利用外包模式，形成了暂时的差异化优势。但是，随着外界环境的动态变化，这样的优势逐步消失。小米公司的成本态势也由差异化成本逐渐演变为依靠规模经济带来的规模化成本。于是，小米公司在2016年后尝试通过建立线下渠道、聘请明星代言、购买专利储备等一系列措施来完善价值链环节，提升自身的竞争优势。

三、管理会计信息化——搭建B2B交易平台

据《会计之友》201806期，中国联通运营公司搭建的B2B终端交易平台将集团全资子公司华盛的核心业务内嵌到联通集团战略发展的关键环节，为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理，全面践行“去库存、提产能、补短板、降成本”的管理思路。其主要做法有：

，通过终端价格协同、采购数量协同和价保协同确保交易数据的一致性，为业务结算核算的一致性保驾护航。具体为：（1）业务管理规则内嵌至双方关联交易的全过程中，将运营公司采购系统中的终端价格数据作为价格的惟一来源。（2）将运营公司业务受理系统中终端签收数量作为采购数量的来源。（3）细化价保管理颗粒度到串码级别从而保证价保的惟一性。

第二，实现双方终端采购“集团一点结算、一点开票、一点支付”。通过联通运营公司结算系统与华盛业务系统的打通，实现结算信息的在线生成、传递、确认，发票信息的线上传递、录入、确认，资金支付全部线上完成，发票流、资金流的在线查询。

第三，实现一致性的财务核算。在业务管理方面，明确规范会计核算时点，包括双方应收、应付时点和价保核算时点等。在业务流程方面，依托统一的业务流程、结算流程，双方在发货、签收入库、价保、结算、开票、资金支付环节系统自动生成账务信息，确保双方往来财务核算一致。在系统支撑方面，实现终端业务交易全流程业务触发系统自动生成凭证。

四、财务共享

（一）基于互联网技术的智能财务共享体系

据《财务与会计》201817期，A保险集团借助互联网技术，通过接入商旅商城的模式，升级财务共享体系，建立了内外融合的新型财务共享平台，其具体做法有：

，搭建对接外部商旅的商旅平台。Ａ保险借助成熟的外部商旅平台，通过对接去哪儿、艺龙、滴滴出行等外部商旅供应商，实现了智能推荐行程、智能审批、线上发票自动化处理。差旅支出由员工在线下单，经审批后自动采购，差旅费用由企业统一支付，无需个人垫付再报销，颠覆了企业传统差旅报销模式。

第二，搭建对接外部电商的商城平台。Ａ保险商城平台对接京东、天猫、当当网等外部电商平台，将整个采购流程中的审批、下单、付款、发票处理、账务处理等环节完全自动化、智能化。消灭了冗长的费用报销流程，彻底变革了传统的企业内外部资源尤其是外部资源的获取过程，细化管理到末梢。

第三，搭建财务交易数据分析模型。Ａ保险通过BI系统集成公司所有财务相关数据，包含标准财务报告数据、来自商城商旅平台的实时消费交易数据，提供智能、自助式分析工具、敏捷财务分析能力。

（二）组织协同需求下的信息系统变革

据《管理会计研究》201801期，国美电器将共享服务中心的建设视为一种信息系统变革。其具体做法有：（1）打破每家店设立专人管理的模式，定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。（2）搭建共享中心管控平台，将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。（3）通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。（4）以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制，满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。

基于在组织协同的视角下开展的案例分析，本文发现：（1）出于对组织协同的需求，企业倾向于发起信息系统变革，引入共享服务中心实现会计标准化；（2）为了确保与原有业务流程的匹配，企业在实施共享服务中心时，不应照搬其他企业的方案；（3）为了促进子系统之间的信息交换，企业倾向于基于整体框架实施共享服务中心，而不是先独立地建设子系统；（4）通过促进组织协同，共享服务中心可以为资源的管控和调整提供更高质量的信息，提高企业资源配置效率。